¿Cómo ves el problema de la falta de capacidad aseguradora para determinadas tipologías de riesgos industriales?
La realidad es que existe un importante problema en el mercado por falta de capacidad de aseguramiento. Difícil, muy difícil e imposible. Según la naturaleza de su actividad, estas son las categorías de dificultad para contratar o renovar operaciones de seguros industriales. El problema se centra principalmente en la política restrictiva impuesta por las grandes reaseguradoras que son las que en verdad otorgan las capacidades a las aseguradoras en directo. El principal motivo es que los resultados, tanto técnicos como financieros, son malos, consecuencia, entre otras causas, del impacto de las catástrofes naturales a nivel mundial, del efecto de la COVID-19 y del incremento de la siniestralidad propia de ciertas actividades empresariales-industriales. A ello hay que añadir la necesidad de ajustar las tasas-precios en un mercado blando provocado por el juego de la competencia, problema este último que ya viene de bien atrás. A todo lo anterior, hay que sumar la previsión de que a no muy largo plazo toda la exposición de las reaseguradoras/aseguradoras a los riesgos cibernéticos dibuja un horizonte un tanto oscuro. Y esta es la realidad, bajo mi punto de vista, una realidad que genera una gran preocupación en empresarios, aseguradoras, corredores, un problema que da la impresión de no ser cuestión pasajera, sino estructural, para el que se demanda una solución que no es fácil.
Es una evidencia la oleada de concentración que ha recorrido la mediación en España, ¿cuáles son, en tu opinión, las fuentes principales de valor para el comprador, en estas operaciones?
La necesidad de visualizar frente al consumidor el valor que aporta la mediación es la base esencial de su propia continuidad-subsistencia en un mercado asegurador que se está transformando de forma disruptiva. Aportar valor es algo más que una intención, es disponer de medios, recursos, tecnología, personas, talento, además de una estrategia y estructura empresarial que lo haga posible. Cuando la concentración empresarial de mediadores, bajo distintas fórmulas posibles, persigue de forma preferente y prioritaria estos objetivos, no es que sea buena o necesaria, es que resulta imprescindible. Las iniciativas de concentración han de provocar modelos empresariales sostenibles, eficientes y rentables. Esto resulta obvio, no obstante, y si pretendemos entender que es lo que realmente aporta la concentración de la mediación al consumidor, es preciso encontrar un equilibrio entre la rentabilidad empresarial (preferentemente a medio-largo plazo) y la inversión y optimización de los recursos que realmente aportan valor al consumidor.
¿Cómo ves la evolución del desarrollo de los distintos canales de distribución dentro de la mediación, tradicional, internet, bancaseguros?
La distribución aseguradora en el mercado español se desarrolla bajo un modelo multicanal. Esto es así y no podemos perder más tiempo discutiendo sobre ello. Cada canal tiene su estrategia y juega sus cartas. La partida se juega bajo las reglas del mercado libre sujeto a un marco regulatorio que establece obligaciones muy concretas que hay que exigir sean cumplidas para, entre otras cosas importantes, garantizar una competencia en igualdad de oportunidades. Esto último es un papel que le corresponde al supervisor de la regulación. Además, la multicanalidad también implica la necesidad de que las aseguradoras diseñen y apliquen políticas de distribución respetuosas con la naturaleza y realidad de los distintos canales, y esto que resulta tan evidente, algunas veces no lo es. En este contexto, nos dirigimos de frente a un mercado híbrido que emerge para combinar la dinámica de la distribución tradicional de los seguros y los servicios digitales, y así ofrecer a los consumidores una nueva y mejor experiencia a través de una mayor flexibilidad y adaptabilidad a sus necesidades y preferencia.
¿Cuáles son los principales retos y amenazas a que se enfrenta la mediación, en tu opinión?
La mediación representa un 48% del total de las primas del sector, del que un 20% corresponde al canal de corredores. El principal reto es mantener ese liderazgo y evolucionar hacia una posición de actores relevantes en el nuevo mercado híbrido. Ya disponemos de capacidad para el asesoramiento y servicio, proximidad al cliente, conocimiento de sus circunstancias y necesidades, independencia y objetividad, y ahora es preciso sumar a ello recursos tecnológicos, estructuras operativas y metodologías, además de una adecuada capacitación para su aprovechamiento, que nos permita la implementación de un modelo híbrido cuyas ventajas sean puestas en valor y percibidas de forma efectiva por el consumidor. Es posible hacer una lista amplia de amenazas que acechan a la mediación de cara al futuro, pero creo que la principal amenaza reside en no interpretar de forma clara esta realidad y pensar que hay tiempo para decidir y hacer. Interpretar que estamos hablando de cosas del futuro y no darnos cuenta de que el futuro es ahora.
¿Cómo describirías, que caracteriza, la evolución de los clientes en los últimos años y cómo prevés que cambien a futuro?
La evolución del consumidor, en general, se ha acentuado de manera especial en la última década, alcanzando un punto crítico a raíz de la pandemia de la COVID-19 del año 2020, y todo apunta a que lo que hasta entonces discurría como un proceso de transformación digital progresivo acorde a una dinámica social “tranquila”, está virando hacia un cambio disruptivo en las prácticas del consumo de bienes y acceso a los servicios. Hay quienes pronostican un horizonte 2030 con un mercado asegurador irreconocible, lo que me parece un tanto excesivo, pero sí comparto la idea que muchas cosas van a cambiar, porque ya están cambiando. Hablamos de un cambio de conducta social dominado por una nueva e intensa relación de los ciudadanos con la tecnología, impulsada por las circunstancias vividas durante el confinamiento en la pandemia. Además, coincide temporalmente con una circunstancia social trascendente como es la incorporación de la generación Z al mercado laboral y al liderazgo empresarial e institucional. Hemos de prepararnos para un cliente cada vez más digital, formado, informado, influyente, crítico y exigente. Y, muy importante, un cliente favorable a un mercado hibrido en el que lo digital y el trato personal son perfectamente compatibles.
